我负责的技术团队，现在有 100 人出头。团队里包括了：前端、后端、测试、运维&DBA、还有几个客户端和 AI 工程师。
我下面分了 7 个组，每个组都有一名组长，组长们汇报给我。
100 多人的技术团队，我是怎么带的呢？
我带团队是从 3、 5 个人、十几个人、几十个人团队一点点锻炼出来的。
自我评价，我觉得我管理的团队说不上有多好，但是感觉不错。
团队气氛挺融洽，大家也比较稳定，尤其是核心同事离职率很低。用他们的话来说：
"跟着我干，钱虽然一般，但干得比较爽。"
这是实话，我们公司的工资和大厂比不了，同事里有些人技术很强，以他们的能力去大厂没问题。
我管理团队的方式，主要自己一点点总结出来的，可以说是野路子吧。虽然以前看过书，也参加过培训，但是我觉得生搬硬套没啥意义。今天也不想和大家讲那些关于管理的大道理，就是列举一些小事，想到哪写到哪。
1.
第一条，也是最重要的一条就是：责权利下放给组长。
我对组长们都特别信任，他们的工作我基本不干预，更不会指手画脚。
组长们工作年头也都不短了，都有各自的优点，我没觉得我比他们厉害多少，能不管的事我就不管。尺有所短寸有所长。
另外，每个人都有每个人的管理风格对吧，没必要把我的风格强加给组长们。放手让组长们按照自己的方式去做事。事情能做成就好，和过程相比，我更关注结果。
毕竟条条大路通罗马。
在我们团队，大部分工作排期是组长排；组员的月绩效、年绩效也是组长评；组员的加薪，也是他们来定。他们定完了，我基本不再调整，毕竟组长对组员更了解。
还有技术招聘，组长们负责前几轮面试，面试意见基本都是他们定，他们来决定人选是否合适。我负责最后一轮面试，主要是替他们把把关。
因为信任，所以简单。
2.
责权利的下放，并不代表我就是一个甩手掌柜。这话怎么说呢？
重要的事情还是由我来负责的，我会和组长们一起完成，比如重大的版本升级、技术框架更新、项目的重构、故障监控和复盘……
我还会帮组长们去做一些偏外围的工作，比如我经常会问组长们有没有困难、有没有诉求。这样我在和老板、其他部门沟通的时候，能帮大家表达出去，尽量帮大家争取。
就像最近组长们反映，最好能给同事们涨涨薪，否则人员流失风险比较大，我需要做的就是和老板、HR 沟通，帮大家争取加薪的机会。这件事我在朋友圈提过。
再比如，年初的时候公司定 KPI，我亲自牵头来定 KPI。定完之后我会和大家一起商量，把 KPI 分解到各个组，这样大家的工作既不会跑偏，又给他们留了空间去施展。
3.
责权利下放的基础是对大家的信任，信任的前提是我必须要了解大家。
怎么来了解你的同事呢？说一个我之前的例子。
我们部门曾经合并了一个十几个人的团队，我干的第一件事就是把那十几个人的情况先拉了一个表，包括了他们的姓名、学历、工龄、司龄、过去的绩效、晋升情况、技术特长、工资……这样，我对每个人的情况就能心里有数了。
后面工作中我再主动和他们多沟通，多了解，了解的更多更全面，才能挑出那些渴望成长、渴望承担的靠谱同事。
4.
"了解你的同事"，这句话说起来容易，但是想做好也没那么容易。
我们团队现在 100 多个人，我现在能叫出每个同事的名字。并不是因为我们认识时间有多长，即使新认识的，我也会特意的去记同事的名字。
其实吧，记 100 多个名字也是挺费劲的，记住名字还得对的上人，省的把张三叫成李四。最开始真是特意花时间去背名字，对照着工位图去背。
为什么要记大家的名字呢？再说个我的经历。之前一个领导，比我高两级，我和他平时也没啥交集。一次偶然的机会他叫出来我的名字，我当时的感觉就是"领导居然知道我的名字？"，感觉非常好。
作为管理者，你和同事无论是平时碰面还是工作中交流，能喊出来他们的名字，他们会觉得你很亲切。
另外，我始终认为，大家共事一场，能聚在一起是一种缘分，希望大家能成为朋友，比同事的关系能更深一些。程序员的圈子说小不小，说大也不大，将来指不定谁能帮谁一把，也没准还能一起再成为同事。多一个朋友，将来的路就好走一些。
5.
说说上线吧。
我们这里上线都是在晚上挺晚的时候操作。团队大，项目多，几乎每周二、四都有项目要上线。按道理来说，上线有组长和同事在就可以，不需要我在公司。但实际上我都会陪着大家上线。
上线的时候，我也不去掺和，只是默默的陪着。我陪着上线的目的就是，万一上线后出现问题，需要在短时间内做决策的时候我不能不在场。
假如出现问题之后，是直接排查解决问题？还是回滚？需要我来决策。和大家一起在公司现场，我得到的信息能更全面、更及时，能迅速做决策。
另外就是我陪大家，大家会觉得有主心骨，大家心里会踏实不少。上线出现问题，不管是多严重的问题，我心里再着急，也不会表现出来，别人看我都是很镇定的样子。因为我如果慌了，大家都会跟着乱，在慌乱的情况下，可能就会做出错误的决定。
6.
我和底下同事关系比较近，也是因为我对同事几乎没发过火，一年到头也没和同事拍桌子瞪眼的。
很多年前我看过一个电影，任达华演一个帮派老大，别人评价任达华演老大的时候，有一股劲——不怒而威。
我当时对"不怒而威"这四个字印象特别深刻，感觉特别酷。
我希望自己也能做到不怒而威，自己的威严不用靠着发火动怒才能体现出来。
7.
我平时在团队里也没有什么架子，办公就和大家都坐在大开间里。
我在团队里，和大家说的第一个规矩就是，别对我称呼"您"，直接说"你"；别叫我"领导"，"x 总"，喊我名字就行了。
都是同事，都是兄弟，没必要摆出一副高高在上的样子。
8.
你想让同事把你当朋友，必须你先主动和大家拉近距离，你自己要先坦诚一点。
我和团队里的核心同事说过：
如果你有了跳槽的念头，希望你能在离职之前两三个月告诉我，你越早告诉我越好。
一方面是我希望挽留住你，有什么不满的，咱们想法去改善。不管是因为工资、压力、还是因为其它。合理的要求，能解决的咱们尽力解决。毕竟你是核心同事了，我肯定不希望你走。你早点告诉我，在你跳槽念头还没那么强的时候，我努努力，还有希望把你留下。
如果你坚持要走，实在留不住，你早告诉我，给我多留点时间安排人手去交接工作。虽然都说对核心同事要有备岗，但是这个说法太理想了，实际中不可能每一个核心同事随时都有备岗。
就算有备岗，短时间想完全接手工作也很不容易。你早告诉我，咱们早交接，我保证不会给你们设置障碍。
起初大家听了半信半疑，离职也没提前告诉我。后来时间久了，大家知道我不是那种言行不一的人，告诉我之后不但不会为难他们，甚至有合适的机会，我还帮他们内推。
9.
去年我在视频号上说过一个事情。我们一个系统出了一次生产故障，影响到用户使用。
事后找原因，是我们 DBA 失误操作造成的。
这次故障要扣绩效工资，当时我自己把责任全扛下来了，只扣了我个人的钱。哎，扣了我不少钱，当时挺心疼的。
其实可以同时扣我和 DBA 的绩效，这样还能少扣点我的钱。不过考虑到 DBA 平日表现挺好，因为任务比较重，一时疏忽出错了，所以就免了他们的责任。
对待下属犯错，要适当包容，谁成长过程中不犯错呢？
另外，管理者对外的时候应该保护下属，要有点护犊子的劲儿。所以上报事故的时候，锅我来背了，毕竟我更抗压一些。
虽然对外我扛责任，但是在内部，还是要关起门来批评 DBA，需要让他们吸取这次教训，避免重复出错。
10.
第 10 条，凑个整。
总之吧，就像我之前文章写的：
不管是做项目，还是带团队，争取让所有涉众都满意。
我尽量让我身边的领导、老板、组长、同事都满意吧。
以上就是我带团队的方法，真的没什么大道理和套路，我就是用心去对待大家。日久见人心，时间久了大家肯定能感受到你是不是真心、是不是真诚。
你真心待人，别人也会真心待你。
我特别反感有些人把团队当做是自己升职加薪的工具。那些人经常给团队灌鸡汤，画大饼，让大家加班加点多干活，然后干出成绩来自己升职加薪。
我觉得管理者不能只会使用权力，要注重提高自己的领导力。
PS. 我最近又在复习《亮剑》，每次看都有不同的感悟，回头可以写一篇。
你好，我是四猿外。
一家上市公司的技术总监，管理的技术团队一百余人。
我从一名非计算机专业的毕业生，转行到程序员，一路打拼，一路成长。
我会通过公众号，
把自己的成长故事写成文章，
把枯燥的技术文章写成故事。
我建了一个读者交流群，里面大部分是程序员，一起聊技术、工作、八卦。欢迎加我微信，拉你入群
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我负责的技术团队，现在有100人出头。团队里包括了：前端、后端、测试、运维&DBA、还有几个客户端和AI工程师。我下面分了7个组，每个组都有一名组长，组长们汇报给我。100多人的技术团队，我是怎么带的呢？我带团队是从3、5个人、十几个人、几十个人团队一点点锻炼出来的。自我评价，我觉得我管理的团队说不上有多好，但是感觉不错。团队气氛挺融洽，大家也比较稳定，尤其是核心同事离职率很低。用他们的话
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